Főnök, lehetek hozzád őszinte?

2015.01.21. 08:40

Tízből kilenc munkavállaló szerint minden jobban működik, ha a cégnél őszinteség és bizalmi légkör uralkodik: sokkal hatékonyabban megy a munka, a hangulatért pedig érdemes reggelente felkelni.

Ennél is többen – a Coaching Team 2014-es nagymintás kutatásában a válaszadók 97 százaléka – a vezetőtől várják az előrelépést és gondolják úgy, ő az, aki hatni képes a szervezetben uralkodó bizalmi szintre.

A masszív többség egyetért abban, a bizalmat kortól, nemtől, generációktól függetlenül az őszinteség építi a leginkább. Ehhez beszélgetésekre, lelkiismeretességre, illetve munkán kívüli programokra van szükség, de nagyon sokat tud hozzátenni az őszinte légkörhöz a hasonló gondolkodásmód és a hasonló értékrend.

Az őszinteség valójában soft terület a vállalati értékrendben: nem a szaktudással áll kapcsolatban, inkább EQ-közeli terület, mint a motiválás, az érzelmi intelligencia, az ember- és önismeret.
A Coaching Team szakértői szerint a bizalmi szint építése és fenntartása fejlesztés kérdése, lehet és érdemes rajta dolgozni, főként vezetőként. Tapasztalatuk szerint ha a vezető ebben igényes, az meglátszik a csapaton és az eredményein is.

Miért ne kezdeményezhetné az őszinte kommunikációt a munkavállaló?

Forrás: Thinkstock

Használjuk ki a beszélgetéseket

Egy munkavállaló éppúgy adhat és kérhet visszajelzést, mint a vezetője – véli Lerf Andrea, a Coaching Team vezető szakértője. Ezt gyakran elfelejtjük, pedig valójában lehetőség, az eredmények szempontjából épp olyan fontos, mint a megfelelő szaktudás, időbeosztás, egymás tisztelete vagy egymás erősségeinek-gyengeségeinek ismerete.

„Nehezebbnek tűnik lentről kezdeményezni, kérni az őszinteséget, de érdemes megpróbálni – mondja a coach. – Erre kitűnő alkalom lehet például a legtöbb szervezetbe már bevezetett éves vagy féléves értékelő elbeszélgetés. Ha ezt a felek nem csak kipipálandó feladatnak tekintik, remek alkalom lehet arra, hogy a munkavállaló is megossza dilemmáit, visszajelzést adjon arról, mi az, ami szerinte jól megy, mi az, amiben még szüksége lenne támogatásra, és persze kérhet a vezetőtől objektív visszajelzést a munkájára. Amennyiben ezt mi kezdeményezzük akár vezetőként, akár beosztottként, érdemes alaposan felkészülni a beszélgetésre, megfogalmazni, pontosan mire vagyunk kíváncsiak. Adjunk támpontokat abban, konkrétan mire szeretnénk visszajelzést."

Lerf Andrea szerint jó alkalom ez arra, hogy elmondjuk, mekkora érték számunkra az őszinteség, és ha ilyen környezetben dolgozunk, az milyen kedvező hatással van a munkánkra.

Létezik embargós téma

Vannak olyan körülmények, nehéz helyzetek, amikor egy vezető nem engedheti meg magának átmenetileg a nyílt és őszinte kommunikációt. Ez jellemző lehet például cégek összeolvadásánál. Mivel a folyosói hírfolyam úgyis elindul – hír híján pedig a fantáziálás –, ilyenkor is érdemes megosztania a csapatával pusztán annyit, hogy vannak fejlemények a háttérben, csak éppen ezekről adott pillanatban még nem beszélhet. Ha majd igen, visszatér a kérdésre.

Baby boomerek, X és Y: már megint nem értenek egyet

A coachingszakértők egy korábbi kutatásából kiderült, hogy a fiatal munkavállalók szemében szinte a fizetésemeléssel egyenértékű motiváló tényező lehet a munkahelyi jó hangulat, a jó csapat. A pesszimista beállítódás a Baby Boomerek szerint hat rombolóan a bizalmi szintre. A versenyhelyzet a fiatalabbak szerint sokkal erősebben rombol, mint ahogy azt az idősebbek gondolják.

Az X-generáció tagjai közvetlen hatást tudnak be a főnöknek, a baby boomereknél a közvetett hatás egy kicsit erősebben megjelent. Az Y-generációsok többsége szerint egyáltalán nincs ilyen hatás. Ők az önbizalom szerepét is megkérdőjelezik a témában, kétkedve fogadják azt az összefüggést, hogy magasabb önbizalommal könnyebben bízunk meg egymásban. Az X-generációsoknak azonban semmi bajuk ezzel az állítással.

Nem támadó, csak őszinte

Nehéz helyzet állhat elő, ha a beosztott kolléga jobban igényli az őszinteséget, mint a vezetője. Ez értékrend-különbség, amit érdemes a munkavállalónak először magában tudatosítani. Aztán el lehet gondolkodni rajta, hogy ezt el tudja fogadni (mert valami miatt fontos számára ez a munka), vagy zavarja annyira, hogy tegyen ellene. „Célszerű tisztában lenni azzal, hogy tetteinknek vannak következményei – véli Lerf Andrea. – Ha az a célom, hogy a vezetőm őszintén kommunikáljon velem, semmiképpen sem a betámadást javasolnám, hanem arra hegyezném ki a mondandómat, hogy ez neki miért fontos, mit nyer vele. De ha úgy érzi, elviheti addig, hogy egy negatív következményt is felállítson a kéréséhez, fontos, hogy ez semmiképp ne fenyegetés legyen.”

A gyengeség erő is lehet

Ha őszintén beszélünk a vezetővel, a kollégákkal, vállaljuk a sebezhetőségünket is. Ettől sokan tartanak, hátha a környezet majd kihasználja és él vagy visszaél azzal, hogy bizonyos saját határait nem védi. „De gondoljunk bele, mi történik, ha egy vezető beismeri a csapata előtt, hogy egy bizonyos területet nem ismer – magyarázza Lerf Andrea –, és támogatást, segítséget kér a többiektől, a szakértő kollégáktól. Összességében a bizalmi szint máris magasabbra emelkedett a csapaton belül, mint amikor eljátssza, hogy mindenhez ért. Mégis úgy látom, hogy egyelőre kevesebben vállalják be azt a verziót. Pedig ha következetesen őszinték vagyunk, és tetteink összhangban vannak azzal, amit mondunk, akkor előbb-utóbb hozzászokik a környezetünk, és az elején még furcsának, bevállalósnak tűnő kommunikáció lesz az alapszint, ami pedig tud már továbbgyűrűzni."

Nem kellene közéjük állni

Az őszintétlen légkörben dolgozó vezetők és beosztottjaik előbb-utóbb komoly stresszes tüneteket produkálnak – kezdi Kiss Péter coach, a Restart Coaching alapítója. Hajdani felsővezetőként is arról számol be, a magyar döntéshozók többsége könnyen beleesik az egyszemélyes cégvezetés hibájába. Márpedig ez nemcsak túlterheltséghez vezet, de előbb-utóbb bizalomvesztéshez is. „A cég őszintesége túlterjed az igazmondás-hazugság egyenesén – magyarázza –, bizalmi és őszinteségi kérdés az is, amikor például a főnök falként áll a beosztottjai és a magasabb menedzsment közé, vagy minden más olyan gesztus is, amikor kisajátítja az egyébként delegált területeket. Ezt a munkavállalók eleinte nem értik, majd egyre gyanakvóbban tekintenek a főnökükre.”

Kiss Péter úgy véli, az őszinte működésben tiszták és támogatóak a keretek: mindenki érti, érzi saját hatáskörét és korlátait. A bizalom kezdeményező légkört teremt, ami proaktív munkához, hosszú távon pedig sikeres működéshez vezet. Gondoljuk csak végig, hogy a csúsztatások, a  mismásolás, a bizalmatlanság mennyire lelassítja a munkafolyamatokat, és mennyire fals erdményekhez vezet.

A szervezeti változások általában felülről indulnak el, de nagyon fontos, hogy ne csak a vezetők legyenek őszinték. „A munkatársaknak én-üzenetekben célszerű fogalmazniuk. Például így: nekem rosszul esik, jobban érezném magam, ha …, én jobban tudnék dolgozni, ha…” – Kiss Péter hozzáteszi, minden ilyen változásnak a cégvezető mélyről jövő elhatározásával kell kezdődnie, mert csak akkor lesz hiteles. „Attól senki ne tartson, hogy az őszinte légkörben a fejére nőnek a beosztottjai. Kérjen és nyújtson valós segítséget, jelezze az elakadásait, pontosan tájékoztasson a feladatokról és a lehetőségekről. Nem elég kirakni az ötletládát, előtte körvonalaznia kell, miért fontos ez neki, és mire számíthatnak a kollégák. Ingyenes repülőjegyre nem, de több vagy kevesebb meetingre, átgondolt delegációra, pontosabb visszajelzésekre nagyon is” – zárja gondolatait a coach.

bizalomőszinteségcoaching